La digitalisation selon British Gas

Avec un business model menacé par des start-ups digitales et ‘lean’, beaucoup d’entreprises leader de leur industrie tentent des initiatives de ‘disruption créative’ en leur sein même, avec l’espoir de battre ces nouveaux concurrents à leur propre jeu. Kassir Hussain, directeur de la business unit Connected Homes chez British Gas, explique comment l’entreprise d’énergie anglaise a réussi à injecter de l’ADN de start-up dans une structure vieille de 200 ans.

Avec une histoire qui remonte à deux siècles, British Gas doit son succès à l’application d’un business model ultra stable au déploiement de services publics qui ont fait leur preuve auprès de ses clients tout autour du Royaume-Uni.

Qu’est-ce qui explique, alors, que ses produits ont fait leur apparition dans les Apple Stores aux côtés d’accessoires tendances et grand public comme les écouteurs Beats et les drones quadrocoptères mais aussi sur iTunes et Google Play ?

Pour trouver une réponse à cette question on peut remonter à la création de la business unit ‘Connected Homes’ qui a développé une stratégie d’innovation de rupture au long des deux dernières années et qui prouve qu’un groupe peut utiliser des approches start-up pour dépasser l’ordre établi par sa structure d’origine et adopter de nouveaux business models basés sur la technologie.

Kassir Hussain, The Connected Home - British gas
Kassir Hussain, The Connected Home

D’abord nommé CTO de Connected Homes, Kassir Hussain dirige maintenant les équipes sales, marketing, service client et développement de produit en plus du reste. Il est aussi responsable des deux offres commerciales initiales de la business unit : le Hive Active Heating qui est commercialisé dans les Apple Stores du Royaume-Uni et permet le chauffage centralisé et le contrôle de la température de l’eau chaude via smartphone, PC ou tablette ; ainsi que le British Gas Smart Energy Report, un logiciel d’analyse qui sert d’outil aux clients pour mieux comprendre leur utilisation d’énergie et supporte les 1,4 millions de compteurs intelligents qui ont été déployés par l’entreprise (British Gas est fournisseur de gaz et d’électricité).

Obstacles à l’innovation

Mais il ne faut pas croire que la création d’un nouvel espace d’innovation dans une entreprise si respectée s’est déroulée sans embûches. Comme Hussain le souligne, les efforts pour encourager l’innovation dans les entreprises sont souvent vains parce qu’ils sont souvent confrontés à un modèle traditionnel averse à l’évolution.

“Appliquer les vielles règles commerciales à un nouveau projet est l’action la plus destructrice qui soit,” dit-il. Les projets d’innovation vont souvent être critiqués par le cœur de métier car on leur soumet des attentes basées sur les KPIs de l’entreprise alors qu’ils ne sont pas appropriés à ce genre de projets novateurs. Pour réussir à produire quelque chose de différent, un hub d’innovation doit être nourrit et doit bénéficier des moyens nécessaires à l’atteinte de ses objectifs, étape par étape. “Ces projets, aussi petit qu’ils soient, peuvent changer l’avenir de l’entreprise, donc il faut empêcher aux ‘anticorps d’entreprise’ de tuer l’idée,” conseille Hussain.

Les problèmes peuvent aussi venir du nouveau projet en lui-même, si ses cadres essayent de créer un business case autour de suppositions et d’hypothèses qui se basent sur des données historiques, surtout dans l’évaluation des risques. “La plupart des grands groupes n’ont pas une culture expérimentale,” explique Hussain, donc ils n’arrivent pas à réévaluer leurs hypothèses et les adapter au nouveau projet en suivant son évolution. S’aventurer en dehors de la zone de confort d’une entreprise crée forcément un niveau de risque plus élevé qui demande une approche plus agile et réactive. Chez Connected Homes l’équipe “a abordé le projet en sachant très bien qu’on ne réussirait pas du premier coup,” dit-il.

La voie de la réussite

Hussain est un grand défenseur des principes de la ‘lean start-up’ (comme théorisée par Eric Ries dans son livre du même nom). Des principes qui ont été adoptés par Connected Homes dans le but d’encourager un mode de travail entrepreneurial et de raccourcir les cycles de développement de produits.

Pour qu’un tel projet aboutisse il est aussi vital d’avoir un sponsor visionnaire dans le groupe, quelqu’un qui reconnait le besoin d’explorer de nouveaux horizons et fournir une marge suffisante pour l’expérimentation. “Avoir le soutien d’un CIO ou d’un CTO est impératif pour l’innovation,” dit Hussain – et dès le départ, Connected Homes a eu le plein soutien de David Cooper, le CIO de British Gas. Hussain le décrit comme “non seulement quelqu’un qui possède un vrai esprit commercial mais aussi un remarquable CIO qui comprend l’importance de sauvegarder l’agilité de Connected Homes.”.

“David nous a encouragés activement à rester aussi indépendant que possible. Il nous a aussi aidés en nous permettant d’utiliser des solutions informatiques différentes de celles que le groupe utilise habituellement. Pour être précis, il a établi des règles précises pour l’équipe IT principale et d’autres règles adaptées pour Connected Homes.

Mais l’approche dépasse ces règles adaptées ; d’autres cordons ombilicaux ont dû être sectionnés. En plus de ne pas partager les fonctions back-office existantes de British Gas, les cadres de Connected Homes ont recruté leurs propres équipes dédiées pour donner une voix égale à chaque fonction et agir comme un groupe unifié.

Hussain, qui occupait auparavant le poste de directeur de l’innovation technologique chez Sky et celui de directeur des futurs et de l’innovation chez Telefonica O2 a aussi convaincu le management de British Gas que 70% du staff de Connected Homes devrait être recruté en dehors du groupe et installé dans un bureau satellite dans le centre de Londres, loin du siège du groupe à Surrey et juste à quelques mètres du siège anglais de Google. Une localisation urbaine a été vitale pour attirer les meilleurs talents dans le domaine de la tech, note Hussain, et pour empêcher la culture du siège de s’infiltrer dans ce nouveau projet.

Même si Hussain voit l’équipe Connected Homes comme une extension de la fonction IT existante il pense que cela aurait été une erreur de se contenter de piocher des dirigeants chez British Gas et de leur donner un rôle dans ce nouveau projet sous couvert d’un plan de ‘développement de carrière’. Pour introduire des produits et services novateurs sur le marché il faut s’entourer d’un certain type d’individus et ceux qui excellent dans l’activité principale ne possèdent pas nécessairement ces techniques, argumente-t-il. Une nouvelle business unit demande donc la contribution d’individus qui ont une expérience dans l’entrepreneuriat technologique, qui ne craignent pas l’échec ou les politiques d’entreprises qui inhibent souvent l’innovation dans les organisations déjà bien établies.

Prochaine étape

Réunissant un staff d’environ 100 personnes, comprenant la gestion des produits, le marketing, les sales, le service client et la technologie mais aussi les presque 100 000 clients du service Hive Active Heating, Connected Homes a pour prochain objectif de connecter les millions de chaudières du Royaume-Uni en les munissant d’adresses IP et les connectant à l’Internet des Objets. Dans ce but, un data scientist, ex de la NASA, a été recruté pour aider à porter ce projet vers sa commercialisation.

Hussain conseille aux autres CTO et CIO de bien réfléchir aux environnements qu’ils mettent en place pour l’innovation. Cela va un peu plus loin que de construire des “Tours d’Ivoire pour la R&D,” dit-il. Les CIO doivent reconnaitre que l’innovation peut aussi tirer son origine de la fonction IT existante et porter la culture, l’attitude et la mentalité pour encourager son développement : “Il faut reconnaître l’innovation et la récompenser.”

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