Comment créer un centre de talents : le cas BP

BP

Dana Deasy, ancien CIO de BP nous décrit son approche dans l’accompagnement et le développement des leaders informatique de demain dans l’entreprise.

En tant qu’individu dont la carrière a été marquée par l’appui et les conseils des autres, qu’ils soient mentors, chefs d’entreprise, collègues CIO ou académiques, Dana Deasy tient à ce que ses 3000 collaborateurs dans le secteur informatique exploitent leur potentiel de manière intégrale. Durant ses cinq années à la tête de la fonction informatique au niveau mondial chez le géant pétrolier BP, il s’est fait le chantre d’une structure globale de développement des talents.

Cela va du développement de carrière de base à un programme exécutif « CIO du Futur » intégrant tutorat et coaching. A la genèse de cette idée, sa vision pour durabiliser la fonction informatique. Une vision qui a dû être soutenue par les bonnes personnes avec les bonnes compétences.

« Les CIO qui opèrent à l’échelle mondiale doivent avoir une vision et un but. Mais peu importe à quel point ceux-ci sont louables si vous n’êtes pas entouré par une organisation qui vous permet de les mettre en œuvre. J’ai compris très tôt dans ma carrière que si je veux mener mes projets à bien, j’aurai besoin de l’appui d’une organisation qui peut se donner les moyens de ses ambitions», souligne Deasy.

En 2007/2008, BP a passé une année entière à comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise pour définir les profils et compétences informatiques nécessaires. « Nous avons qualifié nos besoins en identifiant les choses cruciales que nous avions à faire dans les deux années à venir. Cela nous a permis de réaliser que nous avions quelques manques», commente Deasy. Il a donc commencé à les combler de façon extensive.

Pendant les trois années qui ont suivi, BP a créé l’Académie IT&S, un centre virtuel d’apprentissage et de développement structuré autour de huit professions informatiques fondamentales (comprenant architecture, gestion de projets et de programmes, sécurité de l’information, delivery et analyse). Chaque employé a ensuite été attribué à une profession dans le cadre de son développement professionnel.

Construire sur des bases solides

L’Académie est très appréciée chez BP au sein de l’équipe IT&S. « Si vous faites un sondage aujourd’hui sur différents aspects du travail, l’Académie obtient les meilleures notes», annonce Deasy. De plus, les agréments obtenus via l’Académie couplés au rôle de tuteur qu’il est possible de jouer auprès des autres donnent l’opportunité aux individus d’obtenir des « Permis de Travail » qui leur permettent d’évoluer dans leur profession.

Seulement, pour Deasy, l’Académie ne jouait que le rôle de fondation pour un projet de développement des talents encore plus ambitieux. « Après trois ans, notre ‘cartographie thermique’ des compétences commençait à devenir plus verte. On a donc commencé à penser aux futurs leaders de la fonction informatique chez BP et on a réalisé qu’il nous restait des progrès à faire.» La solution, mise en œuvre progressivement durant les deux dernières années, a pris la forme d’un programme de développement des talents en trois axes distincts :

1) Début de carrière : en tant que première étape, ce programme sur quatre ans attire des profils à haut potentiel qui ont des qualifications de troisième cycle, qui ont déjà travaillé dans l’industrie et qui ont prouvé qu’ils ont le talent pour endosser le rôle de dirigeant dans le futur.

2) Aspire : Aspire procède à une sélection de managers parmi les plus performants et les prépare pour des rôles de leader senior en leur donnant une expérience plus large via un accès à des projets spécifiques et une exposition à des dirigeants seniors.

3) CIO du futur : ce programme de 18 mois, centré sur la stratégie, la performance, les grandes tendances pour le futur, les individus et le changement, accompagne les cadres de 25 à 30 ans dans certaines unités commerciales de BP afin de les préparer au plus haut niveau de leadership dans l’entreprise.

En plus d’une expérience en situation réelle à travers les opérations de BP, le groupe sélectionné passe un mois à suivre des cours sur-mesure à la Boston University School of Management et la Haas School of Business, University of California Berkeley. Les semaines à Boston sont conçues pour leur donner accès à des professeurs de renommée mondiale et aux meilleurs travaux académiques dans leur domaine. En parallèle, Berkeley a été choisie pour sa proximité avec la Silicon Valley et sa culture de l’entrepreneuriat et de l’innovation, mais aussi pour la présence d’investisseurs et de start-up.

Chaque CIO en herbe se voit attribuer trois types de mentors au cours des 18 mois : un cadre qui fait partie de l’équipe de Deasy et qui sait comment on devient un bon dirigeant informatique, un professeur de l’école de gestion de Boston qui les aide à développer des compétences informatiques clés et apporte son soutien pour le projet inter-module, et un CIO d’une autre industrie qui offre une perspective différente et facilite la prise de recul.

« Le programme de développement des talents est indéniablement un projet clé», confirme Deasy. « On a l’impression que c’est le seul moyen pour développer des leaders préparés pour le futur. C’est une approche sur le long terme, mais nous sommes conscient que quelque chose d’aussi important demande énormément de temps et d’engagement.»

Source : http://www.i-cio.com/big-thinkers/dana-deasy/item/creating-a-talent-pipeline-at-b

En savoir plus concernant la transformation digitale dans le secteur énergétique : http://infiniment-it-fujitsu.com/tag/transformation-digitale-dans-lenergie/

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